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万科

目录:大客户列表星级:3星级人气:-发表时间:2009-06-11 16:36:00
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  (股票代码:000002)全称为 万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前 中国最大的专业住宅开发企业,也是股 市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2008年公司 完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。在企业 领导人王石的带领下,万科通 过专注于住宅开发行业,建立起 内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)[1]享誉业内。

  它是所 有的权力都集中在总部,总公司与子公司、总公司 职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系,而是根 据发展的需要和职能的种类,有些部 门总部集权的程度极高,比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等;而其他职能部门,包括营销企划部门、工程管。同时,万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化,这些制 度和规范得以自觉和充分落实。

  万科在 制度和流程管理上有不少创新,把很多 具体事务性的工作上升到了制度和流程层面,这些标 志着企业系统的健全和成熟。譬如,企业如 何对待媒体采访,如何对 待媒体的负面报道,就各有 一款专门的制度来指引、来规范,制度内 容中涉及了负面报道的定义、适用范 围和接待负面报道的流程等条款,还有“要避免 沟通内容成为采访内容”的字句。在国内 很多企业还不太会接待媒体采访时,万科已 经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之 严密见于字里行间。

  有了这套系统,使得万 科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的 正常和发展的稳健;而当市 场大势低迷甚至险恶时,这套系 统又能保障万科能将风险减小到最低限度,缩短度过难关的时间。

  不过,郁亮总经理认为,万科的 核心能力表现在这套系统、制度和流程上,但制度不是万能的,因为制 度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心 的人文精神和企业价值观的形成和认可,是万科 这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石,这才是万科最珍贵的。

  系统对 社会责任的反应

  从2000年开始,万科进 入了一个新的发展期,年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。

  2004年初,万科总 经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的 目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员 工欢迎和最受社会尊敬的企业,万科的 经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为,这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中 国房地产行业领跑者”的具体 解释和最新阐述。把最受 社会尊敬列为企业经营管理的目标之一,这在国 内企业中是少见的,也是领先的。2008年由世 界权威的品牌价值研究机构——世界品 牌价值实验室举办的2008世界品 牌价值实验室年度大奖评选活动在京展开,再住宅 品牌类的评选项目中,万科地 产凭借优异的品牌印象和品牌活力,一举囊括“2008年度中 国最具竞争力品牌”和“中国购 买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。

  很多企 业对社会责任的承诺,更多地 是停留在口头上,而万科不是这样。当拖欠 民工工资成为政府部门重视、媒体关 注的热点话题时,万科这 套系统又开始运转了。这时,万科这 套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的 冷血的赚钱机器了,而更像是对社会、弱势群 体充满良知和温暖的慈祥老人了。

  早在2003年12月18日,万科集 团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知,要求防 止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日,万科集团工程管理部、财务部、审计法 务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施,从而实 现未雨绸缪的目的。

  增加相应的内容,对有这 方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履 行完毕的施工合同,应尽快 要求施工单位出具承诺函,如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的,万科有 权从工程款中扣除相应款项,直接支付给工人,并有权解除承建合同。



万科开放办公区1 

 

万科开放办公区2 

 

 

万科物业开放办公区

(万科物业开放办公区)

 

 

 

 

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